企业文化落地最具挑战的变革

更新时间:高考猫

  在众多的企业变革中,企业文化可以说是最难的一项,而让文化落地又是难上加难。它意味着要改变整个团队的行为方式和潜在假设,为了使文化变革有效,整个组织的结构、系统、程序都得用这个新的文化来修补、强化。而企业里每一位高层管理者都必须欢迎新的文化,采用全新的、与以往不同的方式来做事。 因此,要让文化真正落地,不仅仅需要勇气,更要有耐心和毅力。

  测试一家企业的文化是否落地,方法很简单,在这家公司里随便找个人,问他能否讲出企业文化倡导的一句话或一个词。如果回答大致相同,说明这家公司至少在文化的传承上已经深入人心了;如果每个人讲的都不一样,那么,这家公司要么没有企业文化,要么就是文化没有很好的渗透。

  对于文化的定义,不同人、不同企业有不同的理解,在Hay(合益)集团大中华区副总裁陈雪萍看来,战略是数字化和硬性的,而文化则是相对软性的,“在实现战略的过程中,需要建立一种使大家基于对价值观、行为层面认同的文化。所以我们对文化的定义是在一家企业里能够推动战略实施的、全新的价值观体现。”

  因此,如何确保文化落地,使之成为保障组织持续健康发展,并能产生深远影响,便成了企业文化实施的关键所在。

  很多人认为HR是所有企业文化的源泉。其实,这完全是一种误解,这种误解也可以理解,因为文化归根到底是组织和人的行为,而人又是HR的职能领域。许多CEO不想被诸如文化等不可衡量的事务所困扰,于是他们便把这个活儿派给了人力资源部,“就你来管吧”。如果是这种情况,文化在公司的商业计划中将不占有优先地位,而且,每个人都认为这是人力资源部的事。但实质上,文化是组织中每个人的问题和责任。

  文化确实源于人,但前提是这些人是组织的创办者。无论组织的创办者是否意识到,公司文化在他们勾勒出精彩战略构想的那一刻,就已经开始形成了——公司的创始人以他们自己的一套价值观、信念和行为模式开始创业,这些构成了他们最初的工作环境。接下来很可能的情况是,第一批雇员分享了这些创始人的价值观,然后企业文化开始自然演进。但是请注意,这个阶段的文化都是在没有HR或企划部门干预的情况下自然发生的。

  当企业发展到一定阶段,顺利渡过创业期,进入平稳发展阶段时,HR才可能出现在企业的舞台上。这时,企业需要争夺人才,需要关注如何留住人才,需要发展、培训员工新技能……

  这些重要的活动确实使HR领导和驱动企业文化的发展成为可能,但HR绝对不是企业文化的创造者。因为在HR出现以前,企业文化就已经存在很长一段时间了,这时组织文化已经固化,而且每个员工都已成为这种文化的膜拜者或卫道士。

  “很多人觉得文化是看不见、摸不着的,但在落地过程中一定要让它变成可触见、可感知。正所谓‘软件需要硬件来表达’,文化是软件,但是它需要硬件来表达。”

如果说文化是软件,那硬件是什么?该如何表达呢?

  在陈雪萍看来,硬件就是企业的整个价值体系、行为模式和工作方法,“这些组合起来就形成了企业的文化,例如有些企业在它的文化中非常推崇创新,但创新仅仅是一个口号,是软性的,基本不可能实现这种创新的文化,这就需要从硬件处着手,即企业所要求的员工日常行为是否从创新的角度考虑、喜欢打破常规等。”

  “此外领导者自身的领导力非常关键,假如想打造创新文化,那么领导人要以身作则,鼓励一些创新的点子,当员工有一些打破常规的想法时企业是鼓励他?还是打击他?在这种情境下,领导风格不同也会影响到创新文化的塑造。”陈雪萍说道。

  一家与Hay(合益)集团有过合作的高科技企业CEO曾自豪地说,“我每天工作的很大一部分时间都用来‘kill the ideas’(消灭一些好点子),因为我们公司员工的点子实在太多了。”与这家企业相反的是一些企业CEO为找不到点子而每天发愁,很多事情都需要他自己去想,其实这样的企业本身就遇到了创新瓶颈。

  通过不同场合去植入文化理念,至少需要2∽3年时间才有可能让文化落地。“

  “因此,相关的机制非常重要。”陈雪萍强调说,文化的行为一旦表现出来,没有激励或者奖罚,员工就会觉得无所谓。

  很多企业在文化的执行上往往虎头蛇尾,关键原因在于没有取得管理团队的认同,“没有人把这事当回事儿,或是对文化理念根本不认同。”

在陈雪萍看来,能够真正让文化落地的企业有几个关键点:

  第一,企业在重塑或打造文化的过程中,有一支文化变革的团队。成功的企业通常都会把文化的变革视作“一把手工程”,因为文化的变革直接推动了战略的变革,CEO或是董事长亲自主导文化的重塑,下面有一支理解力、执行力超强的变革团队。

  除了“一把手”外,高管团队也发挥了重要的作用,Hay(合益)集团将其称为“变革体本身”。如果“变革体本身”没有发挥最重要的作用,仅仅靠“一把手”推动也难行得通。

  值得注意的是,HR在文化执行过程中发挥了“变革催化剂”的作用,即变革的流程、资源协调、变革整体的推动……可以说,如果“一把手”和高管团队发挥的是拉动作用,HR则起到推动作用。

  第二,任何文化的变革一定是围绕着战略变革而来,因此,战略不清晰,直接推动文化基本不会有结果。因为让文化落地的结果最终是为了实现企业的战略成功。很多企业在文化塑造过程中并没有意识到这一点,将企业文化视为一个独立的个体,没有意识到文化同战略的关系,所以前期对战略的澄清,特别是战略方向的重新定位并不清晰。

  第三个关键点在于配套的体系,例如领导者对员工行为产生的变化持何种态度、与之配套的奖惩措施,甚至在一些招聘和培训过程中如何强调文化所倡导的理念与行为等。

文化在执行过程中还需要上下探讨、达成共识,这一过程也是文化能否落地的关键,可以被分解为五个阶段,分别是:

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