不可侵犯的文化

更新时间:高考猫

  1987年,格雷当选为美国海军陆战队总司令员。当时,许多有见识的观察家都认为美国海军陆战队的虚拟“战士精神”已经完全被破坏,无法补救了。因为在朝鲜和越南战争期间,海军陆战队的常规军人数从75000名增加到200000多名,军队中的价值观念和纪律被损坏了。格雷本可以很轻松地将他遇到的问题归咎于糟糕的组织文化,并且开展一次正式全面的改造活动。但是他并没有这么做,相反,他开始弘扬和寻找海军陆战队中古老的文化,比如互相尊重的美德。此外,他还经常摘取徽章,悄悄走进士兵餐厅,这样他便可以体验和普通士兵一样的待遇。直到今天,格雷的战场画像仍然被摆放在五角大楼内,他是唯一一个获此殊荣的总司令员。

  格雷这样的领袖懂得组织文化的重要性。这种组织文化可以被理解为一种根植于人们心中,不断自我强化的行为、信念和心态。它决定了人们“在这个圈子中怎么做事情”。处在某种组织文化中的人们对于世界运转的方式、他们所处的位置、正式和非正式的工作场所以及行动的价值享有一种心照不宣的默契。虽看似无形,但是组织文化对人们日常的行动和表现有着十分重要的影响力。

  组织文化改变起来总是很缓慢。所以,如果要在组织内部发起变革,最有助于实现目标的方式是运用现有的文化来改变关键的行为。一点一点,当新的行为模式用优异的经营成果证明其价值时,现有的文化就自然演变成了管理者中意的新的文化。

文化变革难以速成

  每当新任领导的策略使企业处于危险境地时,企业内部文化往往能击败这一策略。原因有许多。每个企业的特性——有别于其他企业的能力和实践——深深扎根于员工的思想和行为中。根深蒂固的内部文化产生的影响力十分持久,它们的变化速度远远低于市场因素的变化。当这些文化未被有效对待时,企业员工的士气会受到重大的影响。当策略和企业文化不和谐时,多半是需要重新考虑一下自己的领导理念了。

  但是许多领导忽视了这一信息。他们将自己面临的阻碍归咎于企业文化。最极端的做法是采取一系列的命令对文化进行全盘的改变。他们撤除关键的领导者和旧的行为规范,重新规定运转方式,新的奖励和晋升政策,宣布其他的全面整改的信息。这种方式代价高昂,破坏性大,危险性高。并且,离目标实现可能遥遥无期。处在此种文化冲突中的员工,士气必然低落。除非市场或者经济发生巨大的变化,否则员工是不会支持这种彻头彻尾的改革的。

  许多领导试图忽视文化,仿佛文化根本就不重要。被忽视的文化却经常用其暗含的力量挫败领导对自己策略的预期。不论你下达了多少自上而下的指令,能被执行的少之又少。即便是被执行了,由于缺少情感上的责任感和连续性,这些政策很难成功。

  这说明企业现有文化是神圣不可侵犯的。许多公司的确需要一些改变,比如消极攻击文化导致员工不能完成交给的工作,有创意但是混乱无纪律的文化使有才能的员工劲使不到一处,还有极端官僚主义文化让管理成本成倍增加。

  但是,当你进行的改革是一味打压或者忽视企业文化时,你可能失去了一个让它重新焕发作用的机会。因为,既然旧有文化中的某些行为和态度曾经让企业蒸蒸日上,那么不排除它们能助企业更上层楼。多个研究表明,企业财务业绩高低与企业是否具有牢固的、有鼓舞性的组织文化息息相关。这种关系不言而喻,毕竟,文化对企业发展所需的行为规范有相当大的影响力。

  幸运的是,应对企业文化的挑战,有一个有效和容易操作的方法。

  不要归咎于文化,而是有目的地使用它。把现有的企业文化视作一项资产:它是能量、骄傲和积极性的源泉。试着运用这种文化,并在这种文化中工作。识别现有文化中与你的策略相一致的因素。判断文化中有益的行为,有效加以应用,将加快变革。寻找平衡和减少不利因素对变革的阻碍。这样,你可以开始、加速,进而保持有利的改变——用更小的代价、时间和开支,达到更好的效果。

  艾德加.沙因(Edgar H.Schein,《企业文化生存指南》一书的作者)是组织文化领域的权威,他讲过一个故事,阐述了这种方式出乎意料的影响力。一家大型制造企业的三位高级执行官来拜访他,这三位分别是CEO、COO和组织发展部的领导。他们的目的是寻求建议,如何构建一个更有活力的企业文化。“就在昨天,”COO说,“我和下属召开了一个例会。在我们的圆形会议室里,每个员工开会时都是坐在同样的位置上的。但是你猜怎么着——这次例会只有四个人来参加,并且他们都远远地坐在桌子的另一端。你应该明白我面对的挑战吧?”

  “那么当时你是怎么做的呢?”沙因问道。

  执行官们愣了一会儿。然后他们突然明白,在企业所面临的文化问题中,他们自己难辞其咎。COO完全可以请那四位员工坐得离自己近一点,从这一小小的行为开始,对公司文化进行改变。当然,他还可以做得更好,他可以请四个组的组员在下次例会时变换座位。接下来的几个小时里,3位执行官想出了更多的同类微小行动,并且在下一周进行试用,效果极佳。

文化改变的谣言

  为什么企业领导不能用这种富有成效的方式来应对企业文化呢?这是因为,在商业界,关于文化的改变有几个广为传播的谣言。每一个谣言都可能导致你掉进陷阱。

  

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