培训给员工上一堂挖梦课
这个过程虽然要付出艰辛，但员工却能看到未来和结果，他能看到公司提供给他的是一个职位晋升阶梯，因此他会为之奋斗，很努力地工作。
A HR：要了解员工内心深处的愿望
首先要了解每个员工内心深处最希望获得的是什么，然后给他们设定目标，把他们放在各自最适合的职位上。
葆婴对员工有着很郑重的承诺，即：爱心的承诺、发展的承诺、个人价值的承诺。葆婴把每个员工都作为社会人去看待，了解和正视每个人的梦想和欲望，并把它发掘出来。
人人都有梦想，我做的第一件事就是“挖梦”，这是所有销售人员的必修课，他一定要清楚自己内心的愿望和梦想是什么。比如有的人想成为一个美丽的女人，有的人想成为一名职业经理人，有的人希望拥有和睦的家庭，还有的人希望年底有辆车，或者明年换一辆车，等等等等。就是这样，非常淳朴和简单，也非常实际。
作为HR，首先要了解每个员工内心深处最希望获得的是什么，然后给他们设定目标，把他们放在各自最适合的职位上，引导他们获得成功。这是很重要的一项工作;第二件事是有针对性地给员工做培训，无论什么级别的人，只要他有想成功的愿望，每成长一步，公司都会提供与他的业务能力和绩效水平对等的非常具体的工作计划，为他设计一个五年或更长的职业规划，给他提供良好的、有利于其发挥潜质的工作环境和工作氛围，帮助他一步一步实现自己的梦想。这个过程虽然要付出艰辛，但员工却能看到未来和结果，他能看到公司提供给他的是一个职位晋升阶梯，因此他会为之奋斗，很努力地工作。
而在公司对中层以上管理人员的吸引主要基于两个方面入手：一方面是提供职位发展的机会和空间;另一方面是提供学习和培训机会。对于管理人员的培训主要分两个层次：一方面是强化管理的概念;另一方面是强化管理技能。培训形式则采用内外结合、长期短期结合。这两点对于中层管理者来说是非常有意义的，也是非常有吸引力的。
对于一般员工，主要还是从职业发展和技能的提高这方面。一方面是赋予其充分的职责，另一方面就是培训。培训机会主要提供给那些有进取心的员工。
B 人力资源部：一开始就站在某个高度上
人力资源部的职责应该更加宽泛，这种宽泛基于对业务的深层了解。
人力资源部的角色很清楚：首先，是企业的战略合作伙伴、业务的支持伙伴。一方面公司把人力资源部作为总部的一个重要的业务部门，目的是将人力资源部融进业务，因为一个公司快速发展需要人力资源部紧贴业务作一些前瞻性的规划与人力资源配置;其次，是一个客户服务部门。公司非常强调客户的概念，每一个部门都有内部客户和外部客户之分，对人力资源部而言，内部客户就是公司内部的各个部门，人力资源部为他们提供服务。只有让内部客户满意了，他才可能以饱满的情绪去对待外部客户，二者是相辅相成的。人力资源管理的职责就是使员工在这种系统之下将工作进行得更加顺畅。人力资源部门始终要站在业务前面，只有这样才能提前规划人力资源。
我的理解是，人力资源部的职责应该更加宽泛，这种宽泛基于对业务的深层了解。这种了解不只是局限于知道每一项业务怎么做，更重要的是把握一个公司一个行业宏观的发展态势和发展方向。如果能在此基础上同各个部门保持良好的沟通，那么就能够做到提前半年或更长时间预见到这个部门的未来，提出合理的人力资源方案。
现在，我通常会在了解了整个公司的战略发展规划之后再和各部门去谈他们的规划，这样一开始就站在了某个高度上，和他们探讨起来相对就会比较容易。部门也经常会来找我，就部门未来的发展规划征求意见。
C 人事管理：每个环节都扣得很紧
人力资源部不强迫部门去做什么，但应把存在的各种风险告诉他们，这就是一种前瞻性。
人力资源管理工作分成好多环节，每个环节有每个环节的问题，每个环节都要扣得很紧，而且衔接得非常好，才能保证整个过程的和谐。部门的业务经理虽然有丰富的业务经验，但在部门员工管理方面的经验显然不足，尽管他们会非常注重这个方面，但仍然会忽略一些问题。在员工的培训、员工的指导、员工的发展和员工的绩效等方面，都会出现这样或那样的疏漏。举个例子，部门经理觉得某一个员工表现很好，出现某个职位空缺的时候就把他放在那个位置上，事实上，他在这个职位上做得很好，并不意味着他在另一个职位上也能做得很好。在这种情况下我会做说服工作，具体地分析职位需求、员工的潜质、二者间的差距以及差距是否可控，能否通过培训缩小差距。
人力资源部不强迫部门去做什么，但应把存在的各种风险告诉他们，这就是一种前瞻性。事实证明，这些是非常有必要考虑的，同时也充分得到其他部门的认可。再比如对员工的评估也做得非常专业。即使员工被辞退了，他也会知道为什么，被处罚也会心服口服。这种评估虽然会很麻烦，因为有很多资料表格要填写，但事实证明这些方式非常有效。
同时，葆婴对人力资源部给予了足够的信任和重视，具体体现在公司高层领导者对于人力资源的支持上，老板给人力资源部很多授权，鼓励我独立作出决定。有时候遇到棘手问题难以作出决定，我本人也非常希望有老板的意见在里面，但事实是决定还是得由我自己来做，哪怕这个决定是错的。如果错了，作为老板他会和我一起担责任，但他不会不信任或者思想上产生依赖。这时候就需要HR有开阔的眼界，缜密的思考，从不同角度仔细斟酌，最后做出正确的决定或决策。
在工作当中也曾遇到过一些棘手的问题：比如制度虽然在那里，但并不是所有的人都能照此去做，这就需要进行培训与说服工作;再比如工作上的分歧等等，很多事情需要去协调。但基本上每一次都能解决得比较顺利，事后彼此间还会有更进一步的了解。
作者为美资控股葆婴有限公司人力资源部经理。先后毕业于北京科技大学和北京大学光华管理学院，加入葆婴前曾在国内不同企业就职，职位涉及技术开发、行政管理、市场、投资分析、人力资源管理等。
