常见的中小企业培训管理误区
伴随着中小企业之间竞争的日益激烈，中小企业对培训的需求也日益增大，各类培训项目也是"铺天盖地"的在中小企业间风行，但是真正从中尝到甜头的中小企业却是没多少。究其原因，中小企业培训主要存在以下误区：
误区之一：阵发性。
有些中小企业的培训工作还没有其应有的地位，培训中心成为组织架构中可有可无的机构，效益好时，这个机构才有立锥之地，效益不好时，遭到裁减的首先为培训机构。有些中小企业出于短期成本收益的考虑，往往在出现问题或企业停滞不前时才被动地去接受培训，使中小企业培训工作成了阵发性的救火运动。这些中小企业的培训工作常着眼于当前，没有与企业的长期发展目标联系起来，使得原本优秀的员工正逐步退化成不适应企业发展需求的员工，人才得不到有效发掘。比如说中国加入WTO了，"狼来了"，中小企业要提高竞争力，所以要做培训;比如听说同行业某个竞争对手在推行顾问式销售方面的培训，中小企业便学着在公司内做下顾问式销售的培训，至于这个顾问式销售到底适不适合目前公司的现状，做了顾问式销售的培训会不会对公司有所改进，中小企业却没有一个整体的考虑。这些中小企业往往患有严重的培训"近视症"和"短视症"，中小企业培训缺乏系统性、前瞻性。中小企业做培训更多的是为了培训而培训，头痛医头，脚痛医脚。
误区之二：陈旧性。
对许多中小企业的管理者来说，培训工作"既重要也茫然"，中小企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得中小企业培训工作带有很大的盲目性和随意性。例如，随着中小企业发展的不同阶段、员工的不同成熟阶段以及外部市场的不同发展阶段，以前适应中小企业发展的培训内容、方式等是否还与目前中小企业的现状和未来相匹配，中小企业管理者在这方面往往缺乏权变的思想，从而导致中小企业培训资源的浪费。
误区之三：局部性。
一些中小企业做培训更多的是针对中小企业内部的几个"关键"部门的员工，比如销售部门和生产技术部门的员工。这些中小企业的培训组织者出于对自身业绩方面的考虑。希望通过培训，迅速解决中小企业产品的技术含量，迅速扩大产品在市场上的占有率，帮助中小企业迅速赢利，从而获取上级领导对自身工作的肯定。出发点是不可置疑的。但是中小企业本身就是一个完整的有机整体，各个部门的员工只是由于分工不同而没有"重要"与"关键"的区别，必须随着中小企业内外部环境的不断变化通过各种培训协调发力，中小企业才能实现可持续发展的目标。
误区之四：依赖性。
有些中小企业通过培训尝到了甜头，视中小企业培训为包治百病的灵丹妙药。在中小企业发展遇到阻碍的时候，往往采取铺天盖地的培训方式和内容以求寻得中小企业发展的出路。比如产品销售出了问题，这些中小企业便会全面推行有关销售策略方面的培训，忽略了从产品自身方面找问题，从而耽误了中小企业决策的效率，反而事倍功半。
误区之五：虎头蛇尾性。
有些中小企业做培训完全是出于附庸风雅，追赶潮流，中小企业培训往往是流于形式。时而请来某着名咨询机构或专家进行全员培训，时而又到某着名旅游景区搞封闭培训......，至于培训效果怎样，培训之后中小企业有哪些改观，中小企业往往缺乏相应的反馈。这种缺乏循环思想的培训往往是企业花了成本却无效果，对企业的促进收效甚微。
误区之六：期望过高性。
中小企业安排一次培训不容易，有的企业对一次仅2-3天的培训往往抱有过高期望，希望通过培训能解决面临的许多问题，迅速起到立竿见影的效果。于是，培训中普遍存在课程内容庞杂、培训目标过大、培训人员过杂的现象。从而导致了对培训作用的错误认识，长此以往，对培训的重视程度也会相应降低。
