论IBM的教练式管理与人才培养之道
教练式管理对经理的挑战
在IBM来看，经理的职责不是直接告诉员工怎么样去做，而是通过引导、启发，让员工自己找到解决问题的办法。教练式管理更加考验经理人的智慧和经验，这突出表现在：首先，你需通过有效的倾听和发问，让员工先理解真正的目标或目的是什么(Goal);进而，帮助员工理清自己面临的环境是怎样的，有哪些困难、哪些优势，已经做了什么、还差什么(Reality);再来启发员工思考可能的解决方案有哪些，如何判断方案的优劣(Options);最后，激发员工完成任务的意愿，并提醒时间表(Will)。这就是教练式管理应用中的典型流程：“GROW”模式。
我们不会强迫员工去做事，教练式管理兼顾了企业和员工双方的需求，它对经理的挑战，就是要始终把自己放在“后台”的位置，让员工在“前台”解决问题并享受荣誉。这样做的好处是：能迅速培养员工解决问题的思路、意识、能力和意愿。通过一段时间的投入，一个有智慧而又能“打仗”的队伍就建起来了。
优秀经理人需做好七件事
6月16日是IBM成立一百周年的日子。一位高管在会上曾对员工说：“我并不要求你们一辈子在IBM服务，但我希望你们在IBM的每一天都有价值，都有成长，对你的职业生涯有帮助。”IBM正是以这样一种开放而积极的心态来对待员工，始终把员工成长作为公司的一项重要任务。
而经理是影响员工成长的关键因素。在IBM，作为一个优秀的经理人，需要做好七件事：第一，使员工清楚自己的工作职责和公司战略和目标的关系;第二，事例为导向，设定清晰的绩效标准，以谦和的方式直接提供反馈，并能主动管理低贡献者;第三，承认员工为团队所做出的杰出贡献;第四，确保维持一种积极的氛围，倾听员工的声音，帮助他们解决问题并在IBM的大环境中赢得成功;第五，鼓励团队合作(不论是跨部门、跨文化，还是跨区域);第六，鼓励员工更加富有创新精神，支持那些可供实现的想法与主意;第七，培养那些与你一起工作的人，教会他们你所知道的知识，并不断为每个报告给你的员工设定清晰的发展计划与目标。
光有经理的帮助还不够，IBM也为员工提供了一套完备的、不断更新能力发展的体系。那么，IBM在人才培养方面到底有什么独到之处呢?
首先是理念上的领先和坚持。IBM将员工视为“人力资本(Human Capital)”，核心是员工不是被用来消耗的外部资源，而是企业的一部分，经理人需要关注其发展和增值。
IBM每隔几年就会针对市场的变化、战略的需要，规划未来的技能要求，并鼓励员工发展相应的技能。在完善的职业生涯体系下，员工会根据公司的需要和个人的兴趣来规划自己未来一年的个人能力提升计划(IDP)，进而参加相应的培训和能力提升项目。在每年一次的能力认证(PDFA)中，当员工充分证明自己已具备基本相关技能时，则在接下来的升值加薪中就有了优先权。
其次，不断创新人才培养方式。除了教练式管理理念的广泛应用，IBM常用的人才培养方式还包括：课堂式学习、网络学习、在岗实践、师徒制、轮岗、“影子计划”等。
比如课堂式学习。根据企业价值链和专业分工，IBM首先将全球40万员工划分在22个族群49个序列里，再根据不同的族群、序列开发了详尽的能力模型，成为课程体系开发的基础依据，从而根据能力预测和能力评估的结果，进行有针对性的培训规划。
IBM的网络学习则注重全员参与和对最新技术的应用。目前，IBM已实现全球统一学习平台。针对不同族群、序列的能力模型，IBM任何一个员工都可以在网络平台上找到相应的学习要点、推荐书籍和推荐课程，进行在线学习，也可以在网上申请线下课程，经经理批准后就可以参加培训。
