经验法分析培训需求的利与弊
在本系列的上一篇文章（《采用问卷法分析培训需求须当心》，也即是“张诗信谈企业学习”系列文章的第18篇）中，我指出了运用问卷法分析培训需求时应注意的一些事项。现在，我们再来分析采用经验法分析培训需求的可取与不可取之处。
现实中，采取经验法分析培训需求的企业十分普遍，即便是那些培训工作做得堪为标杆的企业也会一定程度地使用这一方法，因为在许多时候，来自经验和直觉的判断往往比那些采取“科学”的方法得出的结论更加直接和准确。
采取经验法分析培训需求的通常作法是，由公司领导或直线部门的管理者指明需要对哪些人做什么主题课程的培训。比如，当培训经理想要了解营销部门在某一年度需要对哪些人进行什么课程的培训时，可以通过简单的问卷表或座谈会或电话或邮件向营销部门的管理者询问，如果被询问的管理者不假思索地或只是通过个人简单的思考便做出了回答，这便是基于经验的培训需求判断。又比如，当培训经理想要了解公司中层管理人员在本年度需要什么培训时，可以向公司主管领导提出，如果公司领导不假思索或只是通过个人简单的思考便做出了回答，这也是基于经验的培训需求判断。还比如，现实中也有大量的企业高管会基于经验判断其下属人员存在哪些方面的知识或能力不足，因而要求培训部门安排相应的培训课程，这也是基于经验的培训需要分析。
这种获取培训需求的方法的有效性来源于：由于管理者大多比其他人更熟悉其直接下属工作人员的能力现状，并且他为了达成自己的管理目标，必然会对其下属工作人员的能力进行“经常性分析”，因而他们在被问及哪些下属人员需要进行什么培训时，便能够“本能”的做出经验反应。
需要指出的是，如果培训经理在向有关管理者了解其哪些下属人员需要进行什么培训时，通过一定的方法对他们的经验判断加以引导，则这种方法能够收到较好的效果。比如，向被提问者展示或与他们一道定义其下属岗位人员的胜任能力模型，来帮助他们分析其下属人员哪些能力比较欠缺，进而做出需要进行什么培训的经验判断。又比如，向被提问者展示或者与其一道分析和定义其下属岗位人员的任务模型（说明：这是我在两年提出来的一个用于分析培训需来的方法，实践证明这个方法在分析培训需求时十分有效。这一方法的大致内容是，分析和定义特定岗位人员实现工作任务的流程，在此基础上分析相关人员在哪些工作环节的能力比较薄弱。其薄弱之点就可能是需要通过培训加以改善的方向。比如，一位管理者的通用任务模型或实现管理目标的工作流程应该是：制定团队工作目标→分解目标并相互承诺→制定和审议工作计划→工作计划的监督实施→问题分析与解决→下属培训、辅导和激励→下属工作帮助和支援→总结和奖罚。当上级管理者据此“模型”分析其下属管理人员的管理能力时，便能够轻易地看到他们的在哪些管理工作环节的能力比较薄弱，而比较薄弱的环节，就可能是需要通过培训加以改善的地方。我将在本系列文章的第24篇专门介绍这一方法，敬请关注。你如果感兴趣，也可以阅读我和秦俐女士合著的《成就卓越的培训经理》一书，在该书的第三章也有专门介绍）也可以帮助被提问者对哪些人员需要进行什么培训做出有效的经验判断。此外，由于被提问的管理者可能并不了解培训，他们并不知道哪一培训方式和哪类培训师更能实现培训目标。所以，培训经理在通过管理者的经验了解特定人员的培训需求时，还应同时向他们说明各种可能选择的培训方式和各类培训师的优缺点。
但是，这一获取培训需求的方法也有其局限性。其局限性在于，公司领导和直线部门管理者可能并不懂得如何做培训。在这种情况下，如果培训经理不能从上述三个方向（提供胜任能力模型、任务模型、培训方式和培训师的分类说明），则他们很可能无法有效地判断其下属员工哪些能力不足抑或是需要通过培训提高哪些能力，以及应采取哪些方式和哪类培训师来进行培训。因为存在这种局限性，当公司领导和直线部门的管理者直接指出要让他们的下属员工进行什么内容和方式的培训时，最终的培训效果可能并不理想或者可能出现不经济。
此外，由于这种获取培训需求的方法比问卷调查法更为简便（指不向被提问者提供相关胜任能力模型、任务模型、培训方式和培训师的分类说明），仅仅采用此种方法来获取培训需求，将不利于培训经理的成长，因为纯粹按这种方法获取培训需求信息，毫无培训经验的人分分钟也能做到。
