怎样让争议员工价值最大化
所谓“争议员工”，一定是有一技之长的员工。“争议员工”当然是管理中的刺儿头，但如果通过“正向肯定+荣誉+责任+任职资格体系”对“争议员工”进行管理，让“争议员工”的价值最大化，则可以带出一个优秀团队、创造卓越绩效!
“争议员工”性质的判定，取决于公司的价值观、文化理念和人员评价模式，就好比一个装水的杯子，可以看着是半满的——再加一点就可以满了;也可以看着是半空的——再倒一点就没了。
案例：
某房产销售公司销售人员A，在职5年，历年销售冠军，在员工中影响力较大，情商低，经常因为琐事而提出辞职，影响极其恶劣，但前期因其业绩突出，为留住此员工，公司将其晋升为销售主管，但其并不符合主管要求，且在此后的工作中，也并未发挥主管的作用。近期因公司组织架构大调整，在A后进入公司的同事B则成为了A的项目经理，论业绩和资历，B均不及A，此时，A向公司提出“停薪留职”一个月的申请(原因为身体不适，需回家休息调养，但A对公司认可度较高，不愿因为身体原因离开公司，故向公司申请“停薪留职”一月)。
针对此事，该公司内部有两种声音：
1、公司老总认为，此员工情商低，煽动性较强，不符合公司价值观及用人理念，故不批复此申请，按离职处理;
2、人事部认为，此员工是业务能手，且在员工中影响力极大，建议继续留用。
眼看A的一月假期接近尾声，对A究竟怎么处理?
企业困惑
(一)针对公司内部两种声音做如下分析：
如果不批复A的申请，以A在员工中的影响力，势必造成恶劣影响，直接导致员工队伍心态动荡：
(1)如此优秀的业务能手，都因为此事离职，那么，公司的价值观将被怀疑，导致员工失去斗志，人心散漫;
(2)既然不符合主管要求，为什么要晋升为主管，公司的用人标准将被怀疑;
(3)员工在工作中，遇到问题无处可求解，而采取如此手段，公司的企业文化将被质疑。
如果留用，有何合理制度支撑A的申请批复，如何服众?待A假满回司上班，该如何安排其工作?且A与B之间的矛盾如何化解?
(二)导致此员工提出“停薪留职”申请的原因有如下几点：
内耗：A觉得论资历论业绩，均比B优秀，凭什么B成为我的领导，不服气;
员工发展通道：既然A不符合主管要求，为什么要晋升为主管，既然是业务能手，为什么不尽可能的发挥其优势，而是无限制放大A的缺点，掩盖A的优点
团队成员不匹配：导致A有如此举动，并非一时的冲动，而是对长期不满情绪的一种宣泄，在组织架构调整的情况下，尚未对团队成员匹配度进行合理分析，从而导致团队动荡。
人事部左右为难，既不能直接对抗公司领导意见，又苦于没有措施化解AB矛盾，似乎A的离职就成了定局，无非就是A主动离职，还是公司辞退A的问题。
解决方案建议
1. 留人——荣誉+责任+激励
对A必须留，并授予首席销售员头衔，负责对业务员干的专业指导，享受导师津贴;
2. 通道+机制+标准
构建职业发展双通道体系，即专业通道与管理通道，改变公司当前华山一条道的职业发展模式;
3. 价值挖掘
组织专业团队对A的成功因素进行剖析、提炼、总结，结合公司销售业绩排名靠前的20%业务人员的行为及能力特征、行业特点，构建公司销售业务模型、素质模型，开发岗位培训课程体系——HRBP核心职能。
4. 价值推广
A参与岗位培训课程体系开发，若A有授课能力，则授予A首席培训师头衔;若A不具备授课能力，则聘任A为首席业务导师，对受训业务员进行培训期间及业务中的专业指导，享受导师津贴。
5. 拼像组团
只有完美的团队，没有完美的个人。包括A在内的员工，大部份都只具备素质模型中的部份特质，即个人是不完美的，公司通过素质模型选择相互协调、配合的员工组成业务团队，并调整绩效及激励政策，通过团队配合，对个人能力扬长避短，让每个员工专注于自己最擅长的领域。
6. 包容和谐的企业文化
文化一定要有包容性、开放性，“A”现象性质的判定，取决于公司的价值观、文化理念和人员评价模式，就好比一个装水的杯子，可以看着是半满的——再加一点就可以满了，也可以看着是半空的——再倒一点就没了。
